ثقافة المشاريع المحروقة

كثير من الشركات الصغيرة في مجال البرمجيات تبدأ شركاتها بالاعتماد على المشاريع المحروقة ! خصوصا تلك التي لا تقوم على فكرة منتج جديد.

مبدئيا المشاريع المحروقة هي:

• مشاريع فشلت قبل ذلك، ولم يقم اصحاب المشروع (العميل)  بتحليل اسباب الفشل وطرح المشروع بشكل جدي مرة اخرى، وانما بحث عن شركة تنفذ المشروع بتكاليف اقل
• مشروع مطروح دون دراسة تحليلية كافية (اغلب المشاربع في مصر على هذا النحو سواء الحكومة او القطاع الخاص)، ومعتمد بشكل اساسي على ترسية المشروع على صاحب اقل سعر

بناء على تلك المعطيات، تأتي شركات ناشئة لتجد ضالتها في تلك المشاريع. الشركة الناشئة هنا غالبا ما تبدأ من خلال شاب او مجموعة من الشباب المتحمس، ليس لديه فكرة عن كيفية تسعير مشاريع البرمجيات، وليس لديه علم كافي بأسس هندسة البرمجيات وكيفية ادارة مشاريع البرمجيات !

بالطبع الشركة الناشئة عادة ما تسعر مشروع بقيمة لاتزيد عن 50% من قيمته الحقيقة، بل احيانا تصل الي 10% من قيمته.

في الأغلب الشركة تفشل في هذه المشاريع، في احسن الأحوال تقوم بنجاح محدود جدا ... قد تنجح لاحقا في اقناع العميل في الأستثمار في المشروع مرة اخرى وقد تكتفي بهذا النجاح المحدود.

عدد لابأس به من الشركات الناشئة قد تحقق تقدما ويزداد حجمها بالأعتماد على هذه النوعية من المشاريع ... لابأس في ذلك ولاتكمن المشكلة هنا تحديدا ... المشكلة تكمن في ان كثيرا من اصحاب تلك الشركات لا يدركون انهم يتعاملون مع مشاريع محروقة .. فيدخلون في دوامة من الخلافات الأدارية. المبيعات يتهمون الأدارة الفنية بعدم قدرتهم على تنفيذ المشاريع وفقا لشروط التعاقد. والأدارة الفنية لاتعلم تحديدا اين الخطأ !!! 

و في العادة تقوم الأدارة الفنية بانتهاج اساليب البرمجة المرنة ظنا منها ان المشكلة تكمن في طريقة بناء المشروع.

لامانع ابدا ان تبدأ شركات ناشئة بمشاريع محروقة ، حيث تكون تكاليفها الأدارية والغير مباشرة صغيرة ومرتباتها ايضا صغيرة. المشكلة ان تفعل ذلك وهي لاتعلم.

من المهم للشركة ان تدرك انها تستهدف تلك النوعية من المشاريع وان تضع سياسة لإدارتها. تلك المشاريع تحتاج مهارات تفاوضية وادارة مشاريع كبيرة. ايضا من المهم ان تدرك متى ستتوقف عن التعامل مع تلك المشاريع، وهو التحدي الأكبر !

فتلك الشركات عادة ما تعتاد استراتيجية البيع التي انتهجتها مع المشاريع المحروقة، ويصعب عليها تعلم غيرها!. 

الأنتقال من نموذج الشركات الصغيرة الي الشركات المتوسطة هو ليس تغير في حجم الشركة او عدد مشاريعها او مبيعاتها فقط، انما في استراتيجياتها ايضا، واحد اهم هذه الأستراتيجيات هو الية للتعامل مع المشاريع المحروقة بوعي وادراك كامل لطبيعتها.

اذا فشلت الشركة في استيعاب هذا الدرس وتغيير استراتيجيتها، ففي احسن الأحوال ستظل تتذبذب ذهابا وايابا بين كونها شركة صغيرة ومتوسطة. اي انها ستبدأ صغيرة ثم تبدأ في التوسع، ثم تفشل في ادارة نفسها مع معطياتها الجديدة، فتتحول لصغيرة مرة اخرى، ثم تبدأ في النمو .... وهكذا 

انصح ايضا بقراءة 

ملحمة تسعير البرمجيات - الجزء الأول

ملحمة تسعير البرمجيات - الجزء الثاني

ملحمة تسعير البرمجيات - الجزء الثالث

Read More

ادارة الصراع بين المبيعات وادارة المشروعات ... الحل الناجع لاستمرار نمو الشركة

منذ بضعة شهور وانا في نقاشات ومفاوضات حول شراكة عمل بين شركتنا وشركتين اخريين. صديقي ضياء من شركة INCORTA وصديقاي محمد مجدي ومحمد شفيق من Provision .

ضياء ومحمد مجدي مخضرمين في المبيعات. وانا ومحمد شفيق لنا باع في الأدارة وتطوير الأعمال. ومن ناحيتي اعتقد ان لدي خبرة لابأس بها في التخطيط المالي وادارة المشروعات، والبيع ايضا.

منذ ايام وفي احد جلسات النقاش التي بدأت تحتدم، بدأ ضياء يعرض كيف يفكر كل منا وفقا لطبيعة عمله، وذلك من باب تقريب وجهات النظر المتعارضة. هذا الشرح اعجبني واردت ان اصيغه في صورة تدوينة واشارككم تجربتي فيها.

جزء من الخلافات بيننا هو ان المخضرمين في البيع يميلون لتنفيذ البيع اولا وبأسرع وقت وبغض النظر عن قدرة الشركة بالوفاء الكامل بمتطلبات عمليات البيع تلك ! ... في حين يقوم اطراف اخرى في الشركة بمحاولة تأخير عمليات البيع للوفاء الكامل بمتطلبات العميل.

يزيد الأمر تعقيدا ان كان المسئول عن البيع هو صاحب رأس المال والمستثمر، فيطمح ان يمول الفكرة -ان كانت جديدة - من عائدات البيع!.. J بالطبع هذا متاح في بعض الأحيان، لكن ليس في كلها.

بالنظر في دور العمليات المختلفة داخل اي شركة نجد الآتي:

التسويق : يهدف لخلق صورة ذهنية عند العميل ان منتج الشركة هو الأفضل.

البيع: يهدف لآتمام البيع حتى لو بالخسارة للحصول على اكبر عمولة ممكنة

صاحب رأس المال: تعظيم الربحية بأي شكل

التطوير: يهدف لخروج المنتج بأفضل شكل ممكن من وجهة نظره.

كل شركة مهما صغرت ستجد فيها هذه العمليات حتى لو تجمعت في فرد واحد. ويكون احد العوامل الهامة لنجاح ونمو الشركة هو قدرتها على ادارة هذا الخلاف في وجهات النظر والسلوك.

في الشركات الناشئة يكون التنسيق بين هذه الأدوار سهل حيث يكون فريق العمل صغير وتكون هذه العمليات مجمعة في فردين او ثلاثة على الأكثر، والتواصل بينهم كبير. اذا كان منتج الشركة او خدماتها ذات جدوى اقتصادية ولدى الشركة خبرة بيع وتسويق جيدة، فستنمو بشكل متسارع متجاوزة هذه الفترة  في اقصر وقت.

 حين تبدأ الشركة في التطور والنمو ويبدا توزيع الصلاحيات، تظهر مشكلة في التنسيق بين هذه العمليات. لذلك تجد شركات كثيرة تتعثر في عبور هذه المرحلة، حيث يبدأ حجم اعمالهم بالزيادة فيتعثروا بالوفاء بهذه الألتزامات ويواجهوا  ازمات مادية يلجئوا لحلها بمزيد من المبيعات، وفي الغالب تكون بشروط مرهقة للشركة، الأمر الذي يصعب الوفاء بهذه الألتزامات وتظل الشركة في هذه الدوامة فيما نسميه بحالة اطفاء الحرائق المستمرة firefighting mode. استطيع ان اجزم ان نسبة قليلة جدا من الشركات هي التي تستطيع ان تتجاوز هذه المرحلة. وهي مرحلة تحتاج فيها الشركة الي فهم واستيعاب رؤيتها والتركيز عليها، والتخطيط المالي الجيد، وفي الغالب لن تتجاوز هذه المرحلة بسهولة الا من خلال تمويل خارجي (تمويل وليس عمليات بيع). تمويل يساعد على هيكلة خدمات الشركة ومنتجاتها وفريقها وفقا لنموذج عمل مدروس business model.

هنا يأتي دور المدير التنفيذي الناجح في التنسيق بين العمليات المختلفة. ليس دوره ان يغير من طبيعة العمليات .. لكن دوره ان ينسق العمل بين الفرق المختلفة وفقا للرؤية ونموذج العمل.

المستويان الأولان هما الأصعب في التجاوز ... المرحلة الأولى حيث تحاول الشركة ان تثبت جدارتها ومستوى خدماتها وتستحوذ على حصة مناسبة من السوق، وفي المرحلة الثانية تحاول الشركة ان تتوسع. هذا الحاجز الذي يفصل المستوى الثاني عن الثالث هو الحاجز الأصعب على الأطلاق. ان تجاوزته الشركة استطاعت بعد ذلك النمو بسرعة.

من وجهة نظري لايمكن للمدير التنفيذي ان يأتي من خلفية بيع ... شخصية البائع دائما متسرعة وتستعجل النتائج، ولا يمكنه تحمل ادارة مشاكل الموظفين والعمليات الأخرى داخل الشركة... فضلا عن اننا نريد لرجال البيع ان يكون كامل تركيزهم في المبيعات والأسواق والعملاء، لذلك فمن المهم ان يكون المدير التنفيذي من خلفية فنية لكن لديه خبرة سابقة في كل نواحي العمليات ومارسها واحس مشاكلها حتى يستطيع ان يوازن الضغوط على العمليات المختلفة ويضبط جموحها.

Read More

درس في صورة: العلاقة بين دورة حياة المنتج وكلا من الرسالة التسويقية والتوزيع والسعر واسلوب الإدارة

Read More

درس في صورة: دورة حياة المنتج والرسالة التسويقية في كل مرحلة

Read More

درس في صورة : السياسات التسعيرية

Read More

ثلاث امور ينظر اليها المستثمر قبل ان يستثمر معك

 في جملة واحدة ... المستثمرون يحبون المشاريع ذات المبيعات عالية الجودة

في عمليات تقييم الشركات والمشاريع، فإن المشاريع ذات المبيعات عالية الجودة -التي يسعى اليها المستثمرون- هي المشاريع التي تتميز مبيعاتها بثلاث صفات.

1. القدرة على التوقع.
2. الربحية.
3. التنوع

 وتعد القدرة على التوقع هي اهمهم على الأطلاق.

الربحية:

ويقصد بها صافي الربحية (المبيعات - اجمالي المصاريف). المستثمرون يحبون المشاريع التي تزيد ربحيتها عن 70%.

 

التنوع:

حين يتم تقييم الشركات، يتم النظر بعناية الي مصادر الدخل والمبيعات ومدى تمركزها أو تنوعها. المستثمرون لا يحبون المشاريع التي تتمركز مبيعاتها من خلال منتج واحد او عميل واحد ... من الممكن ان يكون هذا مقبولا في المراحل الأولية للشركة ... لكن لابد للشركة ان تحرص ان يكون لها مصادر دخل متنوعة.

 

القدرة على التوقع:

وهو اهم عامل في تقييم المشاريع، ويمكننا وصفه بالثلاث جمل الآتية:

• كم عدد العملاء المنتظمون في الدفع الدوري لك منذ السنة الماضية.
• ماهو مقدار المبيعات او الربح الذي يمكنك التأكيد على حصولك عليه هذا العام.
• كم عدد العملاء الذين تخسرهم كل سنة.

المستثمرون يحبون المشروعات ذات البيع المتكرر Recurring revenue اي التي يقوم فيها العميل بدفع مبلغا شهريا لحصوله على خدمة ما، لأنه يسهل عملية توقع المبيعات.

على سبيل المثال، فلو كان لديك مشروع او منتج ما، بحيث ان كل عميل يدفع شهريا 100$ ، ومع نهاية عام 2014 كان لديك 100 عميل، وفي العادة تخسر كل عام مايقرب من 10% من عملائك. أذن يمكننا ان نتوقع انك خلال عام 2015 ستحقق دخل شهري قدره 9000$ شهريا . واذا استطعت ان تتوقع معدل نمو مبيعاتك كما استطعت ان تقدر حجم الخسارة السنوية من العملاء، فإن ذلك سيكون افضل بكثير.

يمكنك دائما الأعتماد على المبيعات المتكررة شهرا بعد شهر وسنة بعد سنة، فالتدفقات النقدية ثابتة وتتحسن طول الوقت، وبالتبعية فلن تكون دائما قلقا بشأن المرتبات والنفقات، وبالتبعية -ايضا- يمكنك توجيه طاقاتك في الأنشطة الأستراتيجية للشركة.

كما ان وجود تدفقات نقدية مستقرة يحفزك على اتخاذ بعض المخاطرات والقرارات التطويرية الجريئة في خطط عملك، وبأريحية اكثر، بحيث لو تعرضت لأي خسارة نتيجة مخاطرتك، فإن تدفقاتك النقدية تظل ثابتة وتؤمنك.

ايضا فإن المبيعات المتكررة تلك تبني قيمة متنامية لمشروعك في حال قررت بيعه في اي لحظة.

بعض الخبراء يقدر ان المشاريع ذات المبيعات المتكررة تعادل 16 ضعفا قيمة المشاريع التي لاتعتمد على نموذج المبيعات المتكررة.

كما ان احد الخبراء ايضا قدر ان قيمة الشركة التي لا تعتمد على نموذج البيع المتكرر تقدر تقريبا بــ 4 الي 6 اضعاف قيمة ارباحها قبل خصم الضرائب والأهلاك. في حين ان قيمة الشركة التي تعتمد على نموذج البيع المتكرر تقدر بــ 6 الي 8 اضعاف ارباحها قبل خصم الضرائب والأهلاك.

اعد النظر في مشروعك ... هل حقا تملك مشروعا بمبيعات عالية الجودة، حيث يسهل توقعها وذات ربحية كبيرة وغير مركزة ؟!

فكر مليا ... :)

روابط ذات صلة...

النسخة الأنجليزية من التدوينة.

كيف يمكنك اعداد خطة مالية لمشروعك

Read More

خواطر ريادية ... التين والزيتون

مقال للدكتور مهندس / نبيل شلبي

بداية انوه ان كل هذه التدوينة هي منقولة نقلا تاما دون اضافة او تعقيب مني (copy and paste)، وجدتها منشورة على اكثر من موقع، ولا اعلم كيفية التواصل مع المهندس نبيل لاستئذانه بنشرها هكذا على مدونتي. لكنها من الجمال والمتعة بحيث اردت ان احتفط بها في مكان يسهل على الرجوع اليها في اي وقت. واعتقد جازما ان من كتب شيئا بهذا الجمال لن يمانع ان انشره.

وللمهندس نبيل اقول  له ، سامحني ان كان هذا الأقتباس فيه تعد على حقوقك الفكرية، ولو اردت ان امسحها فسأفعل، او لو لديك رابط لموقعك حيث يمكن ان اشير اليه كمرجع فراسلني به... جزاك الله خيرا ونفع بك.

خاطرة تولدت لديّ عندما قرأت إجابة الدكتور عائض القرني على هذا السؤال: ما وجه المناسبة في ذكر التين والزيتون وطور سينين والبلد الأمين؟ بالآية: {وَالتِّينِ وَالزَّيْتُونِ، وَطُورِ سِينِينَ، وَهَذَا الْبَلَدِ الْأَمِينِ} سورة التين- آية 3.
وكانت الإجابة عن هذا السؤال أن كل اسم من هذه الأسماء يشير إلى بلد نبي من أولي العزم الخمسة، فالتين والزيتون بلاد الشام وهي أرض عيسى وأُلحق بالقرب منها نوح وإبراهيم، وطور سينين أرض موسى، والبلد الأمين أرض محمد عليهم جميعًا الصلاة والسلام. 

تأملت الآية مرة أخرى وتذكرت مطعمًا مميزًا رأيته في كوالا لامبور عاصمة ماليزيا، ومنتشر بنظام الامتياز التجاري Franchise، وكان اسم المطعم التين والزيتون Fig & Olive، واللافت أنه خرج من سنغافورة وليس من بلد عربي بقائمة الطعام أغلب المكونات من التين والزيتون، حتى الخبز يحتوي على نسبة من التين المجفف المطحون. وعندما قابلت مؤسس هذا المشروع، تملكتني الدهشة عندما قرأت اسمه في بطاقة الأعمال التي ناولني إياها. هل تعلمون ما اسم هذا المهندس السنغافوري خريج الهندسة الالكترونية؟. اسمه ذو القرنين حافظ. أيضًا اختار أبواه له اسمًا من القرآن الكريم.
وبالرغم من مقولة ابن خلدون: «إن قوة اللغة في أمة ما، تعني استمرارية هذه الأمة بأخذ دورها بين بقية الأمم، لأن غلبة اللغة بغلبة أهلها ومنزلتها بين اللغات صورة لمنزلة دولتها بين الأمم»، نجد اليوم بعض الشباب (العربي) يختار أسماء (أجنبية) لمشاريعهم الصغيرة، أملًا في جذب الزبائن للشراء من محلاتهم بالرغم من أن المسميات الأجنبية للمشاريع تلك، وإن كانت تبدو براقة ولافتة إلا أنها تعكس بالغالب دلالات بعيدة عن ثقافتنا وهويتنا، والقيم الخاصة لعامة الناس في بلداننا العربية. وإذا تأملنا الأمم الآن في سُلَّم الحضارات سنجد من وصلت إلى قمته، وأخرى أسفل السلم، فالتي بالأسفل تسعى للحصول على منتجات وخدمات الأمم التي بالأعلى وربما بدون دراسة لاحتياجاتها المناسبة لهويتها، لذا يعتمد بعض رواد الأعمال من الشباب على استثمار هذه الظاهرة بوضع مُسميات لمشاريعهم بلغة الحضارة المتفوقة، لتسويق أنفسهم تحت مظلة تلك الحضارة الأجنبية المتقدمة.
هل تعتقدون إذا كان اسم المشروع مُستوحيًا من تراثنا العربي والإسلامي. فإن ذلك يزيد من فرص نجاحه؟. هل مثال «التين والزيتون» كاف للإجابة بالإيجاب على هذا السؤال!. أتذكر مثالًا آخر وهو لأحد رواد الأعمال المبدعين الذي طالمًا ناديته بابني البِكر، حيث كان المبدع فواز اليحي أول شاب تخرج فى أول برنامج تدريبي صممته لبدء المشروعات الصغيرة وانطلق في مشروعه المبتكر «زُخرُف». لاحظوا اسم المشروع هو نفسه اسم سورة بالقرآن الكريم. تميز مشروع «زخرف» بتصنيع وبيع الأثاث الشرقي على الطراز الإسلامي والأندلسي، ويستخدم أفضل الخامات التي يجلبها من مناطق بعيدة وأهمها مدينة دمياط المصرية، حيث خامات الأرابيسك والصدف، وتنتشر فروع «زخرف» الآن في دول الخليج العربي ضمن المانحين للامتياز التجاري. مثال ثالث للإعلامي الشاب أحمد الشقيري الذي اختار اسم «أندلسية» لمقهى ثقافي علمي أدبي، ربما ليُذكَّرنا بمجد المسلمين المفقود في الأندلس.
يقول الأديب مصطفى صادق الرافعي في كتاب وحي القلم: «ما ذلّت لغة شعب إلا ذل، ولا انحطّت إلا كان أمرها في ذهاب وإدبار، ومن هنا يفرض الأجنبي المستعمر لغته فرضًا على الأمة التي يستعمرها، ويقودهم بها، ويشعرهم عظمته فيها». ولطالما أشدد في محاضراتي للشباب على أن يتملكهم الطموح في أن يمتلك فكرة مشروع مميزة ويصبغها بهوية مميزة ويُثابر من أجل نجاحها ليصير من مانحي الامتياز التجاري Franchisors وليس من الممنوحين Franchisees، وأترك لخيال القارئ العنان، حينما يقرر مطعم التين والزيتون أو مشروع زخرف وأندلسية تدشين فروع جديدة بنظام الامتياز التجاري لتنشر هذه الفروع تباعا الهوية والقيم العربية والإسلامية في شتى أرجاء المعمورة.

Read More

دور الدراما والرواية في كتابة متطلبات العميل ...هل جربت استخدام سيناريو الحوار !!!

كمحلل اعمال Business analyst  (تعريف اول، تعريف ثان) داخل شركتي، كان دائما ما يشغلني الكيفية التي يتم بها توثيق احتياجات العميل او كتابة الــ Requirement document . كل مرة ندخل فيها في مشروع جديد تترائى امامي المقولة القائلة:

افضل وثيقة احتياجات تمثل -على احسن الأحوال- 80% من احتياجات العميل النهائية

The Best ever written requirement document represents 80% of customer's needs

وتظل تترائي امامي طيلة الوقت، واذكرها مرارا وتكرارا امام العميل المرتقب، حتى انه قد يفزع من العمل معي ويتراجع، وقد حدث ذلك معي مسبقا اكثر من مرة. !!!

على المستوى الشخصي وفي بداية مشواري المهني، وبعد ان قضيت فترة قصيرة كمبرمج وانتقلت بعدها للتحليل، كنت الجأ للتواصل مع العميل متحدثا ومناقشا حول احتياجاته، ونقسم احتياجاته الي منظومات، ونكتب ما استطعنا ان نكتبه فيما قد لايتجاوز 3 صفحات او حتى سطور قليلة عن كل منظومة، ومن ثم نتعاقد، ثم نبدأ في عملية التحليل التفصيلية برسم واجهات الأستخدام مباشرة. 

بالطبع هذه طريقة بدائية جدا وتفتقر الي المنهج العلمي، لذلك كنا دائما نصطدم بأن النظام الذي توقعنا الا يتعدى توثيقه ال50 صفحة قد تجاوز ال 200 ، ولازالت الأحتياجات تتوالى كلما خرج جزء من البرنامج للنور، وان الميزانية التي رصدت قد تصل الي الي اقل من نصف التكلفة الحقيقية وان خسارتنا قد تتجاوز ال 300% في هذا المشروع !!! 

ومن يعمل بشكل عشوائي غير ممنهج، من الطبيعي ان ينتهي به الأمر قائلا "مفيش ... مفيش ...مفيش"  لينهار المشروع ونخسر العميل وجزء من سمعتنا !!!

من ناحية اخرى تصطدم بتعقيدات منهج الــ CMMI الذي يصعب ان تتبناه في اي مشروع في الشرق الأوسط، رغم ان كثير من المناقصات الحكومية تشترط مستوى اعلى من 3 فيه، مما يوحي انهم يريدون الألتزام بمنهج سليم، الا ان ذلك لا يكاد يجاوز الورق الذي كتب عليه.

منذ عام 2010 ظهر لنا طريقة (سيناريو الحوار) وبدأنا في استخدامها فعلا، في البداية كنت متشككا من جدواها، فهي تبدو بسيطة جدا، ونحن كنا في انتظار اختراع جوهري يحل مشاكلنا، لكن كثيرا ما تكون الحلول البسيطة امامنا، ونتجاهلها لبساطتها... الولايات المتحدة صرفت ملايين الدولارات لاختراع قلم حبر يمكنه العمل في الفضاء مع انعدام الجاذبية، في حين استخدمت روسيا القلم الرصاص ... هكذا ببساطة.
منذ ان بدأت استخدم هذه الطريقة في صياغة الأحتياجات الأولية، او صياغة رؤية المشروع،  وانا احس انها كالسحر. لا ادعي انها حلت المشكلة تماما، ولكنها قربت وجهات النظر وبشكل كبير جدا بين اطراف المشروع.
اسلوب القصص يأسر النفس البشرية منذ ان خلق الله الأنسان، وكل الكتب السماوية مليئة بالقصص !!!

عملية التحليل في النهاية ماهي الا محاولة المحلل ان يستشف ويتخيل الصورة الذهنية للنظام والموجودة في ذهن العميل، ثم بعد ان يفهمها ويوثقها ، يحاول المحلل بدوره ان ينقل الصورة الذهنية التي في ذهنه الي مخيلة العميل وذهنه، ليتأكد انهما لديهما نفس التصور، ثم يقوم المحلل بدوره الي نقل تلك الصورة الي فريق العمل ليقوم ببنائها. لذلك كان حجم التباين فيها كبير، لأنها صور ذهنية تنتقل من دماغ وفكر لآخر.

دعنا نتخيل اننا سنكتب سيناريو ونخرج فيلما لقصة الحب المأساوية (تيتانك) ، اخترت هذا الفيلم، لأني اعتقد ان قصته على الأقل لن تكون غائبة عن القارئ حتى لو لم يشاهده.
القصة تدور في اطار قصة حب بين صعلوك وامرأة ارستقراطية على ظهر مركب فخم، لتنتهي قصة الحب نهاية مؤلمة مليئة بالتضحيات.
كل قصة لها بداية حيث تتشكل الشخصيات وتجتمع لتنسج خيوط القصة، ثم متن، حيث تبدأ الأحداث المثيرة كنتيجة عن تشابك الشخصيات وتفاعلها، ثم النهاية. سأكتب مثلا فقط عن كيفية صياغة سيناريو الحوار لمرحلة البداية
البداية بها عدة ملاحم (جمع ملحمة)
1- ملحمة للتعرف على نشأة الصعلوك والمجتمع الذي يعيش فيه.
2- ملحمة للتعرف على نشأة المرأة الأستقراطية، وزواجها من صاحب المال والنفوذ.
3- ملحمة اخيرة توضح كيف سيجتمع الأثنان على السفينة.

ثم تبدأ مرحلة تحليل كل ملحمة الي مشاهد تحوي  سيناريوهات.
سأكتفي بتحليل الملحمة الأولى والتي توضح نشأة الصعلوك:
1.1 مشهد للصعلوك وهو في مكان عمله المتواضع، حيث تبدأ شخصيات اخرى في التفاعل مثل المديره والزبائن.
1.2 مشهد لمشادة كلامية بين الصعلوك ومديره وتتطور الي تدافع بالأيدي ومعركة.

1.3 مشهد بين الصعلوك ورفيق غرفته وهما يتحدثان عن الهروب من البلدة من خلال المركب.
وهكذا يتم صياغة القصة واخراجها من خلال ملاحم، تقسم الي مشاهد تحوي حوارا يبني الأنفعالات ويثير الأحاسيس.

دعنا الآن نسقط هذا المثال على واقعنا البرمجي. شركة تريد بناء نظام لإدارة مواردها البشرية HR. النظام سيحوي المناطق الوظيفية الآتية: شئون موظفين، اجازات، حضور وانصراف، مرتبات.
يمكننا صياغة الملاحم الآتية تحت منظومة شئون الموظفين:
1- كمدير لشئون الموارد البشرية اريد ان اطلع على احصائيات ديموغرافية عن الموظفين، الأمر الذي سيساعد في تحسين كفاءة ادارتهم.
2- كمدير  لشئون الموارد البشرية اريد ان اطلع على احصائيات بخصوص عدد افراد كل قسم، و الأماكن الشاغرة فيه.
المحلمة الأولى سيندرج تحتها العديد من السيناريوهات مثل:
1- كمسئول عن شئون الموظفين personnel استطيع ان ادخل بيانات الموظف والتي تشمل اسمه وميلاده وعنوانه، ...الخ.
2- كمسئول عن شئون الموظفين استطيع ان احدد الموقف التجنيدي لكل فرد.
3- كمسئول عن شئون الموظفين استطيع ان احدد الموقف العائلي وان ادخل بيانات العائلة، ان وجدت.
وهكذا...

في مفهوم سيناريو الحوار يتم التعامل مع كل الآحتياجات في صورة مواقف يقوم بها اشخاص لغرض معين، واهم مايميزها انها بسيطة بحيث يستطيع ان يتفاعل معها العميل، واحترافية بحيث يستطيع ان يتعامل معها فريق العمل، كما انها تجنب الشركة المنفذة للمشروع الدخول في تفاصيل الاحتياجات الوظيفية في المراحل الأولى من المشروع.

غرق السفينة تيتانك كان ملحمة حوت العديد من المشاهد التي تضمنت العديد من السيناريوهات.
مشهد الأقتراب من الجبل الجليدي، والحوار الذي يدور في كابينة القيادة، والغرض منه رفع حالة الحماس والأثارة لدى المشاهد.
مشهد الأصطدام والذي بدوره حوى عدة مشاهد لأثر هذا الأصطدام في كل ارجاء السفينة.
مشاهد اندفاع المياه، مشاهد الهروب، مشهد انقلاب السفينة ...الخ
كل مشهد يحوي سيناريو له دور في توجيه مشاعر المشاهد والأستيلاء على احاسيسه. !!!

هكذا يتم صياغة النظام في صورة سيناريوهات تتحول الي خصائص، والتي بدورها تتحول الي مهام برمجية.

هذا المقال كان فقط للحديث عن مفهوم سيناريو الحوار، ولم يكن تعليميا.
لمعرفة تفاصيل اكثر (بغرض التعلم) ، فيما يلي بعض روابط الفيديو التي تشرح الأمر بشكل علمي وعملي
- سيناريو الحوار المحاضرة الأولى (نشأته وماهيته): كيف نشأت فكرة سيناريو الحوار او سيناريو المستخدمين ، كلغة بسيطة يستطيع ان يفهمها العميل واحترافية بشكل كافي ليتعامل بها المحلل وفريق العمل البرمجي. ما هو سيناريو الحوار. وكيف يتم صياغته.
- سيناريو الحوار المحاضرة الثانية (كيفية صياغته، ومواصفاته): كيف تتم صياغته، وما هو دور الورق اللاصق في تنظيمه، وما هي مواصفاته، ومجموعة توصيات اخرى.
- سيناريو الحوار المحاضرة الثالثة (تصنيف السيناريوهات): كيف يتم تصنيف السيناريوهات وماهي الملاحم، وماهي مناطق العمل.

Read More

مواجهة العملاء، علمتني الحياة - فقه الحوار...

كنت اشاهد حلقة من برنامج علمتني الحياة للدكتور طارق السويدان وكان يتناول فيها موضوع الحوار ، ورغم ان الأمثلة التي ضربها كانت لها علاقة بحوار الأديان والثقافات الا اني وجدت فيها تشابه كبير مع حواراتنا و مفاوضتنا مع العملاء.

قواعد الحوار الناجح:

1- اخلاص النية :
انتصر للحق ، وليس لنفسك او عصبيتك او عقيدتك.

2- ابدأ من نقاط الأتفاق:
لا يوجد حوار يبدأ من اختلاف تام وكلي في وجهات النظر وحتى ان حدث ذلك فأوجد نقاط الأتفاق وركز عليها واصلها وابدأ بها.

3- الأتفاق على مرجعية:
حال الخلاف لابد ان يكون هناك مرجعيه ، كأن نحتكم لمبدأ ما أو منطق ما أو محكم ما نرتضيه نحن الأثنين ويكون رأيه ملزم.

4- احترام الآخر:
عدم رفع الصوت ، أو السخرية. كثيرا من الحوارات التي يحكمها منطق الجدل والخلاف تجد ان السخرية من اراء الآخر من اهم سماتها.

5- الأنصاف:
وهو جزء من اخلاص النية ويعني قبول الهزيمة والأعتراف بها. والهزيمة في الحوار لا تعني بالضرورة ان تنزل على رأي الآخر، حيث ربما يود المحاور المهزوم ان يراجع نفسه ويراجع حججه، لكن ما ان يتأكد لك ضعف حجتك فكن منصفا واقبل الحق.

6- تجنب الجدل وسوء الظن.

7- عدم مجادلة الجاهلين.
_________________

علامات الجدل:

اذا رايت ايا من هذه العلامات فاعلم ان الحوار صار جدلا فتجنبه.

1- رفع الأصوات.

2-تكرار نفس الأدلة والحجج.

3- رفض البديهيات.

درس مهم

اذكر اني وقعت في علامة تكرار نفس الأدلة والحجج مع كثير من العملاء، وكان منطقي في تكرار الأدلة هو استغرابي من عدم قبول العميل لهذه الحجة حيث انه كان لا يفندها او يناقشها بل كان يرفضها دون نقاش. وبعد ان خبرت هؤلاء العملاء، علمت انه منطق التفاوض للحد من قيمة مستحق مالي او الحصول على خدمات أكثر بنفس السعر، وعلى الرغم انه قد يعتبر نوع من الأبتزاز او الغش التجاري حيث انه لا تفاوض بعد التعاقد (بمعنى ان لا يجوز التفاوض على بنود تم الأتفاق عليها) الا انه كان يجب ان اتعامل مع هذا الموقف دون أن اخسر العميل ، وذلك بالتفاوض ايضا والمقايضة. الشاهد هنا انه اذا لمست ذلك من العميل  فلا تكثر الجدل وابراز الحجج ولكن ابدأ في التفاوض.
_____________

أقوال مأثورة :

- رأيي صواب يحتمل الخطأ ، ورأيك خطأ يحتمل الصواب ....الشافعي.

- ما جادلت أحدا الا تمنيت ان يكون الحق عنده .... الشافعي.

- ما جادلت عالما الا غلبته ،،، وما جادلت جاهلا الا غلبني. ....الشافعي.

Read More

مواجهة العملاء - دروس وعبر - وثائق يكرهها العميل !

من اكثر الأشياء التي يكرهها العميل وتجعله متحفزا ويكشر عن انيابه وقد يزمجر في أوقات أخرى هي:

 وثـــيـــقــــة الــــتــــســـــلـــيــــــم الــــنـــهــــائـــــي  Final Delivery Form

دعونا لا نكون متحفزين ضد العميل ، فهذه الوثيقة مزعجة عند كل الناس وفي كل المجالات الا انها ذات طبيعة أكثر خصوصية في مجال البرمجيات.!!!

بداية الأنزعاج من هذه الوثيقة يأتي من أن موقعها يقر ويفيد بإن الشركة المنفذة للمشروع قد أتممت عملها وانتهت من التزاماتها ، فهو إذن يقر مستحقاتها المالية ، وهو أمر يضع موقع الوثيقة في مكان المسؤولية امام مؤسسته أو شركته ومن هنا يأتي التحفز.

الا انه - وكما ذكرت - يكون التحفز أكثر حدة في مجال صناعة البرمجيات وتحديدا عند صناعة برنامج أو نظام مفصل Tailored Solution ، لأنه وكما عهدنا وكما ذكرت في مدونات سابقة ، فإنه بمجرد خروج النظام إلي النور تبدأ رؤية العميل وفهمه العميق للنظام بالظهور ، وتظهر كذلك الحاجة الي بعض التعديلات والأضافات .إذن الموقف الحاصل الآن هو ان الشركة المنفذة أنهت بناء النظام وفقا للطلبات الموثقة والموجودة في العقد ، وفي حين أن العميل يرى ان الطلبات الموثقة قد تمت وفقا لما جاء بالعقد تماما ، إلا انه يرى أيضا ان الرؤية التي كان يأمل في تحققها من تطبيق النظام لازالت لم تكتمل بعد !!!!!.

للأسف فإن بعض العملاء - وقد صادفتهم  كثيرا - يفترضون أن الفيصل بينهم وبين الشركة المنفذة هو تحقق الرؤية وليس اتمام العقد ، وقد يختلف معي في هذه النقطة القراء وحتى زملاء العمل ، ولكن دعونا لانقف عند هذه النقطة الآن وتعالوا نتعمق أكثر في نفسية العميل.

إن كان العميل يظن انه بانتهاء النظام وتسليمه ستنتهي علاقته بالشركة المنفذه وانه سيبدأ بجني ثمار النظام فهو مخطئ ، والأكثر خطأً هو الشركة المنفذه التي جعلته يظن ذلك. فالعميل ليس مخطئ في هذا الظن ، غير ان رجال البيع لدى الشركات المنفذه كثيرا ما يتمادوا في الكلام ويبالغوا في وصف الواقع بعد تطبيق النظام - وهو في رأيي نوع من الغش التجاري - وكثيرا ايضا ما نجد العميل يميل لتصديق الكلام المزين وقد يرفض ويستبعد الشركات التي تواجهه بواقع الأمور . لذلك فالشركات المنفذه امام تحدي مهم وهو اقناع العميل اثناء التعاقد بأن تسليم النظام هو أول خطوات تحقق الرؤية وليس نهايتها. وان تكلفة الطلبات المكملة للرؤية يجب ان يتم الأتفاق عليها اثناء التعاقد، اما بهامش مخاطرة تضيفه الشركة المنفذه ، او بتعاقدات جديدة صغيرة . لكن الثابت ان العميل يجب ان يدرك قيمة واهمية هذه الطلبات المكملة و انه يجب ان يدفع عنها. إذا ادرك العميل ذلك لن يكون لديه مشكلة في امضاء وثيقة التسليم.

موضوع وثيقة التسليم هذا ذكرني بما واجهته مع العملاء بخصوص هذه النقطة.

نسبة كبيرة من الشركات في عالمنا العربي تعيش في جو من تسلط القيادة واصطيادها لأخطاء موظفينها ، قد واجهت مدير ادارة رفض ان يوقع بالتسليم أو بمعنى ادق جادل بشدة في التسليم رغم اعترافه ان ما تم التعاقد عليه قد تم بالفعل ، وبمحاولة تفهم موقفه ادركت ان عليه ضغوط من رئيس مجلس الأدارة ، هذه الضغوط لا دخل لها بالنظام اطلاقا انما هو نوع من تسلط القيادة. فخاف ان يكون له مطالب بعد التسليم يترجمها رئيس مجلس الأدارة على انها قصور في رؤية هذا المدير وتقصير في العمل !!!!.

وقد الهمني الله كيفية التغلب على هذا الموقف ، فقد كان النظام قائم على برمجة مجموعة من المنظومات لإدارات مختلفة وقد كان لكل الأدارات مطالب إضافية لتحسين اداء النظام وقد كانت علاقاتي بالمدير التنفيذي للمكان جيدة فأقنعته بأن يعتمد ميزانية معقولة لهذه التعديلات ولما ان اعتمدت هذه الميزانية ، ذهبت لمدير الأدارة هذا الذي رفض الأستلام ، واعلمته ان مطالبه ستنفذ دون نقاش لكن أولا يجب ان يستلم العمل وستكون اول إدارة في المكان تستلم النظام وتعمل به وهي نقطة ستكون لصالحك وليست عليك، وبمجر ان قامت إدارة بالأستلام سهل على بقية الأدارات ان تستلم قدوة بالإدارة الأولى.

هذه بعض القصص عن تجربتي في هذا المضمار ، دعونا الآن نخرج ببعض التوصيات:

• عند امضاء العقد يجب ان يذكر فيه معاملات التسليم أو ما نسمية Delivery metrics بحيث عند تحقق هذه المعاملات وجب التسليم.
• لا يوجد عملية تسليم نهائي تتم من أول مرة ، إذ لابد من عملية تسليم مبدئي ، حتى لو كان النظام كاملا ، فذلك يكسر حاجز الخوف عند العميل.
• لاتجعل الأطار الزمني بين عملية التسليم المبدئي والتسليم النهائي كبيرة ، إذ كلما زادت المدة الزمنية كلما زاد تعليقات العميل وطلباته.
• قم بتجزيء عملية التسليم الي اجزاء صغيرة او الي اكثر من عملية تسليم صغيرة للمنظومات المكونة للنظام. ثم بعد ذلك قم بعملية تسليم نهائي بناء على مجموع عمليات التسليم التي قمت بها.
• قم بالتجاوز عن بعض طلبات العميل الصغيرة واستخدم هذه المرونة في التفاوض.
• في النهاية لا تخسر عميلك في عملية التسليم ، فكثيرا من المشروعات فشلت عند هذه المرحلة.

قبل ان اختم اود ان اميز بين ما يمكن ان نسميه قلة مرونة عند العميل في عملية الأستلام وبين ضعف خبرة محلل الشركة الذي لم يستطع ان يجمع طلبات العميل بشكل كافي.

بعض المحللين يستعجلوا عملية التعاقد فيقوموا بانهاء وثيقة التحليل بسرعة وبالتالي يكتب وثيقة فنية ضعيفة ، اذا اضطررت كشركة ان تكتب وثيقة ضعيفة فقم بتغطيتها بهامش مخاطرة مالي عالي حتى تستطيع ان تكون اكثر مرونة مع العميل بعد ذلك. واذا لم تفعل ذلك فكن امين مع نفسك ومع الله و لاتحمل اخطائك للعميل.

روابط ذات صلة:

• مواجهة العملاء - دروس وعبر - كلمات يكرهها العميل.
• مواجهة العملاء - دروس وعبر - تداعيات الميكنة.
•  هل تدير خطة المشروع ام ان خطة المشروع هي التي تديرك.
• ملحمة تسعير البرمجيات - الجزء الأول.
• محلمة تسعير البرمجيات - الجزء الثالث.

Read More

مواجهة العملاء "دروس وعبر" كلمات يكرهها العميل

هذا هو المقال الثاني من سلسلة دروس وعبر في مواجهة العملاء بعنوان: كلمات يكرهها العميل...

أحد أهم الكلمات التي يكره سماعها العميل وتكون مثار جدل حتى داخل الشركة "الفريق المنفذ للمشروع" هي كلمة "متطلب جديد أو new requirements ". كلنا نعرف أنها مزعجة للعميل لأنها تعني تكلفة إضافية ، أما كيف تكون مزعجة داخل الشركة فلأكثر من سبب :

1- لأن ضيق وانزعاج العميل سيؤثر قطعا على الفريق ، فالعميل سيتصل بالشخص المسئول عنه في الشركة شاكيا.

2- انزعاج العميل يعني احتمالية فقدانه وهو أمر خطير وسيكون الأكثر جدلا داخل الشركة . كيف يمكن الحفاظ على العميل دون الإضرار بمصالح الشركة.

3- قد تجد أحيانا داخل الشركة من يدافع عن العميل مثل مهندسي الجودة والمختبرين الذين يرون أن هذا الطلب منطقي وأنه لابد أن يكون متواجد في وثيقة متطلبات العميل user requirements وعلى ذلك فهو يرى أنها مسئولية من قام بجمع متطلبات العميل.

بغض النظر عن رؤية ووجهة نظر كلا من فريق العمل والعميل ، فإن الحقيقة التي تفرض نفسها بالتجربة هي أن وثيقة متطلبات العميل Requirements Document ستمثل في أحسن الأحوال 80% من متطلبات العميل النهائية ، ذلك أن الرؤى تتضح بعد خروج المنتج حيث تبدأ التعليقات والرغبة في التحسينات بالظهور.

لذلك فالفريق المنفذ بين أحد أمرين:

1- أن يكون المشروع بنظام العقد بمعنى أن الفريق سيقدر تكلفة العمل فلابد أن يأخذ بعين الاعتبار على الأقل 20% من قيمة العقد كتكلفة تعديلات وتحسينات وهامش مخاطرة، وتختلف هذه النسبة بمقدار جودة ودقة وثيقة المتطلبات والتأكد من تغطيتها لمتطلبات العميل كلها. وأرى أن الشركة إذا اضطرت للنزول في السعر فلا بد أن تدرك أنه لابد أن يتسم بقدر من المرونة في تقبل التعديلات وإلا خسر العميل بعد التعاقد، ويأتي عامل القدرات التفاوضية لفريق العمل كعامل مهم في تجاوز هذه الأزمة. وأيضا على هامش الحديث فإن العميل لا يجب أن يفاوض بشدة في خفض السعر ، إذ أن الشركة المنفذة قد تتجاوب مع هذا الضغط وتعوضها في جودة المنتج وهو عامل قد يصعب على العميل اكتشافه.

2- أو أن العميل متعاقد مع الشركة بنظام الساعة وهو أمر مريح لفريق العمل مزعج للعميل و لا تظهر فيه مشكلة المتطلب الجديد .

ما أريد أن أتطرق له في هذا المقال هو الجانب النفسي لهذه الجملة ،  وكيف يمكن كسر هذا الحاجز أو تخطيه.اقتراحي هو أن يتم توعية العميل منذ اليوم الأول في المشروع ومع التعاقد بوظيفة وثيقة متطلبات العميل أو تعديل متطلب New Requirement form or change of requirement form وأنه ليس بالضرورة أنها تعني تكلفة إضافية.
كشركة منفذه للمشروع، دعونا نتفق أنه ليس كل متطلب جديد يكون مزعج أو مستهلك للوقت والجهد حتى أن كثيرا من فرق العمل المرنة قد تنفذ هذه التعليقات دون أي تكلفة إضافية أو حتى دون ذكر أنها متطلب جديد ، وهو أمر شائع ولكنه خاطئ من وجهة نظري. والخطأ هو أن لا يتم الإشارة إلي أنها متطلب جديد بغض النظر أن كانت بتكلفة أو من غير تكلفة. إذ أن الفريق يفوت على نفسه فرص تفاوضية وموقف تفاوضي جيد ويفوت على نفسه كسر الحاجز النفسي لهذه الكلمة. فكلما قام الفريق بتنفيذ متطلبات جديدة مجانية كلما زاد موقفه التفاوضي قوة في طلب كلفة إذا اضطر لذلك مستقبلا وكلما كان العميل أكثر مرونة في تقبلها.

إذن العميل لو أدرك أن كلمة متطلب جديد new requirement لا تعني بالضرورة تكلفة فلن يكون لديه هذا الحاجز من هذه الكلمة.

مقالات ذات صلة:

- فرضيات مؤلمة حول ملحمة تسعير الرمجيات - الجزء الأول (تقديم).
- فرضيات مؤلمة حول ملحمة تسعير البرمجيات - الجزء الثاني (اساليب التقييم).
- فرضيات مؤلمة حول ملحمة تسعير البرمجيات - الجزء الثالث (خبرتنا الشخصية).
- مواجهة العملاء - دروس وعبر - تداعيات الميكنة.

Read More

- مواجهة العملاء - دروس وعبر - وثائق يكرهها العميل !

سأعرض هنا أحد أهم المشاكل التى تواجهها شركات الحلول البرمجيه مع العملاء

العميل 

هو شركة تسويق عقارى...

الحاله والوضع قبل عملية الحوسبه أو الميكنة

رجال البيع يستخدمون ملفات وورد واكسيل فى البحث عن الوحدات السكنيه.. هذه الملفات تحوى بيانات العملاء والبحث فيها بنظام البحث عن كلمه . قامت الشركه بشراء اكثر من نظام جاهز ولم تستخدم هذه الانظمه فقررت ان تقوم بأنشاء حل مفصل على احتياجتها.

الغرض

انشاء نظام لأدارة قواعد بيانات الوحدات يعطى خيارات أفضل لرجال البيع فى عمليات البحث ونتائج أفضل . كذلك انشاء موقع الكترونى يتكامل مع هذا النظام

المشكله

بعد الأنتهاء من انشاء النظام حدث الأتى :

1. رجال البيع رفضوا العمل مع النظام.

2. بعض رجال البيع الذين بدءوا بالعمل أصبحو أقل كفاءه.

3. الشركه تظن ان الوضع السابق كان افضل بكثير

4. نواجه صعوبات مع العميل فى تحصيل حقوقنا الماليه لأن العميل لا يجد العائد من الأستثمار رغم أن النظام تم بنائه طبقا للمواصفات وطبقا لما تم تحليله.

تحليل المشكله

بالنظر الى كل تلك المشاكل نجد الأتى :

بعض الشركات تقوم بعملية الميكنه بغرض الموضه والحداثه وغالبا ما تفشل هذه المشاريع الا قليلا والبعض الاخر لديه حاجه فعليه لعملية الميكنه ولكنه غالبا ما يضل طريقه مع الشركات ومع تحديد رؤيه واضحه.

ما حدث فى هذه الشركه أنهم ظنوا أنهم يعملون بأستقرار وأمان مع ملفات الوورد وأنهم بحاجه فقط للتطوير لتحسين الأنتاجيه. من هنا نجد ان أول خطوه بها خطا كبير وهو الخطأ فى تحديد المشكله الحقيقيه...

المشكله الحقيقيه أن لديهم مشاكل فى انتاجية رجال البيع بسبب الوسائل التى يستخدمونها الا أنهم تعودو على المشاكل وأعتادوها بالقدر الذى جعلهم ينسونها . وحين بدأت عمليه الميكنه بدأت هذه المشاكل بالظهور فنسبت المشاكل لعملية الميكنه وليس للنظام القديم ودعنى أضرب مثل يوضح هذه النقطه

مدمن المخدرات – عافانا الله وأياكم . يظل متأقلم ومتعايش مع مرضه حتى يبدأ فى العلاج حيث تبدأ الألام مع العلاج...الأن أمام المريض إما ان يصبر على ألامه حتى يشفى او يعود الى للأدمان مجددا.

كذلك الحال مع هذه الحاله والكثير من الحالات المشابهه

لما بدأت عمليه الميكنه بدأت المشاكل فى الظهور ....وكانت المشاكل كالأتى :

• رجال البيع كانوا يستغرقون وقت أقل فى البحث ونتائج بحث أقل. بعد عمليه الميكنه أصبح بالأمكان التوصيف الدقيق للوحده العقاريه وبالتبعية إمكانية البحث الدقيق عن اي وحدة وبالتالي نتائج بحث اكثر من حيث التنوع والدقه.

• تركيز رجال البيع كان منصبا على استغراقهم لوقت اكبر فى البحث وليس على دقة النتائج مما دفعهم لترك العمل بالنظام مما انعكس على رأى مجلس الأداره سلبا على النظام وعلى عمليه الميكنه وعلى الشركه المنفذه.

قمت بالأجتماع مع رئيس مجلس الأداره الذى كان على وشك فسخ التعاقد والذى صب جام غضبه على فى أجتماع علت فيه الأصوات وتبادلنا فيه الأتهامات وبعد أن قمت بتهدئته وأمتصاص غضبه عرضت عليه الأتى:

1. قمت بعرض الوضع عليه وصورته له كما ذكرت فى هذا المقال .

2. قلت له أمامنا خيارات

• أولآ : اما أن نجبر رجال المبيعات على العمل على النظام بأعتبارها صورة العمل الاحترافيه... ويمكن أن نفعل ذلك بأن نجعل النظام يقوم بحساب انتاجيه وعمولة رجال البيع وعليه فسيكون مضطرا للعمل بالنظام.

• ثانيا: أن نخفض من أمكانيات النظام حتى يتماشى مع طريقة عمل رجال البيع البدائيه وتصبح فائدة الأداره الوحيده من النظام هى من التقارير التى يخرج بها النظام.

ويبدو أن هذا الحوار وجد طريقه لقلب وعقل رئيس مجلس الأداره والذى يعد احد اكبر رجال العقار فى مصر حتى أنه اتكأ على كرسيه وأستمع اليه بأهتمام على مدار نصف ساعه متصله لم يقاطعنى فيها رغم أن اسلوبى كان يغلب عليه الحده بعض الشىء .

ولما وجدته على هذه الحال قمت على الفور بعرض بعض التطورات على النظام الذى نأمل أن تحسن من أمكانياته، لكن ذلك شريطة أن نحصل على مستحقاتنا الماليه وأن نمضى عقد دعم فنى يتم من خلاله عمل التحسينات اللازمه على النظام

خرجت من هذا الأجتماع والذى استغرق 4 ساعات متصله وقد وافق على هذه الأقتراحات .

اضافة لابد منها، حين قمنا بعمل وثيقة متطلبات العملUser Requirements and Business documents

لم نجلس مع ايآ من رجال البيع . ولكن قمنا بالجلوس مباشرة مع رئيس مجاس الاداره الذى أشار الى أنه مستوعب تماما لرؤيته وعلى درايه تامه بما يمكن أن يفيد رجال البيع ويحسن من أدائهم ورغم قناعتى بضرورة الجلوس الى رجال البيع والأستماع اليهم الا أنى انسقت وراء كلامه وكان الأجدر أن أتروى وأن نأخذ الوقت الكافى للجلوس الى كل أطراف العمليه 

 System Stack holders

دروس مستفاده

1. كما لاحظنا من سياق العبرة، أن المشكله لم تكن فى عدم أستقرار النظام أو ظهور مشاكل به Bugs بل على العكس النظام كان مستقرا جدا . مبنيا بتقنيات حديثه وكان طبقا للمواصفات المتفق عليه بل وأكثر. المشكله كانت فى عدم احساس مجلس الأداره بالعائد من الأستثمار وعدم احساس الأداره بجدوى النظام. هذا الأمر الذى يجب التركيز عليه مع العملاء " الجدوى من انشاء النظام".

2. من خلال خبراتى أكتشفت أن اى مؤسسه ذات تجربه حديثه مع عملية الميكنه ستتعرض الى نفس المشاكل بشكل أو بأخر، اذ أن اى مؤسسه تقوم بعملية الميكنه يزداد نضجها الأدارى تجاه نظامها الادارى، وعليه تبدأ فى طرح تعديلات أخرى على النظام . وهذه علامه ايجابيه على تطور النضج الأدارى الا أن الأداره عادة ما ترى هذا الأمر على انه شىء سلبى اذ يعنى صرف أكثر على عملية الميكنة.

3. أى عمليه ميكنه لن يقتصر الصرف عليها مره واحده بل سيعتمد لها ميزانيه كل فتره لعمل التحسينات والتطويرات ويجب على شركات الحلول البرمجيه أن تقتع عملائها بجدوى هذا الامر.

اقرأ ايضا:
- مواجهة العملاء "دروس وعبر" كلمات يكرهها العميل

- مواجهة العملاء - دروس وعبر - وثائق يكرهها العميل !

 

Read More