6 انماط شخصية في مقاومة التغيير في المشاريع البرمجية ... تعرف عليها وعلى كيفية التعامل معها

في مشاريع البرمجيات وخصوصا مع الحكومات ... تكون مرحلة توطين الموظفين على البرنامج Onboarding هي اصعب مرحلة. وحين نذكر التوطين فنحن حتما لا نعني التدريب وانما نعني التفعيل والأستخدام ومداومة الأستخدام ومن ثم تحقيق الأستفادة المرجوة.

تكمن المشكلة في التوطين في مفهوم "مقاومة التغيير" وهو امر فطري لدى الأنسان بصفة عامة ... رفض كل ماهو جديد! ... هذا من ناحية، من ناحية اخرى ستجد البعض يقاومك لأن الموضوع يتعارض مع مصالحه الشخصية.

لذلك عند التعاقد على مشروع برمجي مع احد الجهات ، ستجد ان العاملين او المستفيدين من هذا البرنامج سينقسمون الي 6 انواع. يكمن دور مدير المشروع في التعامل مع المستفيدين من المشروع  وتطوير اليات واستراتيجيات للتعامل مع كل نوع ليتحقق نجاح المشروع. مبدئيا يجب ان تكون الأدارة العليا نفسها مقتنعة بالنظام وبجدواه وبينكم قدر كبير من الثقة المتبادلة، ولها القدرة على مساعدتك في اتخاذ قرارات قد تكون جريئة احيانا لتوطين البرنامج وتذليل العقبات، والتعامل مع الشخصيات المقاومة.

وتأتي انماط العاملين على 6 انواع كما يلي:

1. المؤيد والداعم . وهذا الشخص هو واحد من اثنين ... 
1. اما شخص مرن وذكي ولديه الرغبة في التجديد ... وهذا الشخص هو كنز لك وعليك ان تتخذه مساعدا لك وموجها لك في عملية توطين النظام داخل المكان وفهم شخصيات الناس ومفاتيح التعامل معهم
2. او شخص له مصلحة شخصية في النظام الجديد ... وفي هذه الحالة عليك ان تدرك مصلحته جيدا وتؤكد دائما ان مصلحته لن تتعارض مع النظام والا انقلب للضد تماما
2. مؤيد لكن غير داعم ... هذا شخص مقتنع بالوضع الجديد لكن محتفظ برأيه لنفسه ، ولايريد الدخول في اي صراعات او حتى نقاشات في هذا الأمر. ايجابي الرأي لكنه سلبي الفعل .حاول ان تتعرف على هذا الشخص. لكن حذار ان تضغط عليه في ان يتخذ موقفا ايجابيا والا خسرته. فقط تأكد دائما انه في صفك دائما ولو من خلف الستار.
3. ليس له اي انحيازات ولاقناعات... هذا الشخص سلبي حتى على مستوى الرأي وهذا النوع ستجده هو الآخر على حالين
1. شخص ليس له انحيازات لكنه يفضل ان يكون في صف القوي وان ينحاز له. ودا امره سهل ... حيث يمكن تحويله الي مؤيد غير داعم عن طريق اقناعه ان الوضع الجديد له شوكة وتأييد من ادارة الشركة وان الوضع الجديد سيفرض نفسه قريبا شاء من شاء وابى من ابى
2. شخص ليس له اي انحيازات بالمطلق ... دعه في حاله فلا شئ يرتجى منه في رأيي.
4. غير مؤيد لكن غير محارب للفكرة ... وهذا تحتاج الي دراسة قناعاته لمعرفة سبب عدم تأييده وهل هي اسباب وقناعات موضوعية ام عن اهواء وانحيازات وتعارض مصالح. احيانا يكون هذا النوع من الشخصيات مستتر ولايظهر عدم التأييد ويحاربك في صمت. هذا النوع هو حتما شخص صاحب مصلحة وهوى ما.
5. غيرمؤيد ولكنه محارب للفكرة. ... اهم مايميز هذا الشخص انه واضح في عدم تأييده وفي محاربته لعملك . عليك ايضا ان تتبين اسبابه ودوافعه وتتعامل بالشكل الذي يناسبها. 

بصفة عامة لابد ان تدرك ان لن تستطيع ان تجتذب رضا وتاييد الناس كلها ، فذاك امر فطري وطبيعي في كل مكان وكل مجال وكل مشروع.

لابد ان يكون لك العديد من التكتيكات للتعامل مع الشخصيات المختلفة في المشروع ووفقا لميزانية ووقت المشروع.

هذه التكتيكات تتفاوت بين التدريب الجماعي والتدريب الشخصي والمناقشات الفردية مع الأفراد، اقناع الأدارة باتخاذ بعض الجزاءات في حدود ضيقة للموظفين المقاومين للتعاون، وحوافز للموظفين المتعاونين وأصحاب الأنجازات. مسابقات بين الموظفين.

المناقشات الفردية او الجماعية في مكاتب الموظفين لها اثر كبير في تليين افكار الموظفين المعارضين (عن تجربة)

تكرار التدريب مرارا وتكرارا امر اخر مهم.

الأهم من ذلك كله هو ان تكون حاصلا على ثقة الأدارة ودعمها وتخبرها دائما بالتطورات

تذكر

 يجب ان تكون الأدارة العليا نفسها مقتنعة بالنظام وبجدواه وبينكم قدر كبير من الثقة المتبادلة حتى تتمكن فعلا من تطبيق استراتيجيات التوطين

اقرأ ايضا:

• مواجهة العملاء - دروس وعبر - تداعيات الميكنة (دراسة حالة في قطاع التسويق العقاري)
•  مواجهة العملاء "دروس وعبر" كلمات يكرهها العميل
• مواجهة العملاء - دروس وعبر - وثائق يكرهها العميل !
• مواجهة العملاء، علمتني الحياة - فقه الحوار...
• مشاكل المشاريع البرمجية
• ادارة المشاريع البرمجية ... المهمة المستحيلة
• ثقافة المشاريع المحروقة

Read More

ثقافة المشاريع المحروقة

كثير من الشركات الصغيرة في مجال البرمجيات تبدأ شركاتها بالاعتماد على المشاريع المحروقة ! خصوصا تلك التي لا تقوم على فكرة منتج جديد.

مبدئيا المشاريع المحروقة هي:

• مشاريع فشلت قبل ذلك، ولم يقم اصحاب المشروع (العميل)  بتحليل اسباب الفشل وطرح المشروع بشكل جدي مرة اخرى، وانما بحث عن شركة تنفذ المشروع بتكاليف اقل
• مشروع مطروح دون دراسة تحليلية كافية (اغلب المشاربع في مصر على هذا النحو سواء الحكومة او القطاع الخاص)، ومعتمد بشكل اساسي على ترسية المشروع على صاحب اقل سعر

بناء على تلك المعطيات، تأتي شركات ناشئة لتجد ضالتها في تلك المشاريع. الشركة الناشئة هنا غالبا ما تبدأ من خلال شاب او مجموعة من الشباب المتحمس، ليس لديه فكرة عن كيفية تسعير مشاريع البرمجيات، وليس لديه علم كافي بأسس هندسة البرمجيات وكيفية ادارة مشاريع البرمجيات !

بالطبع الشركة الناشئة عادة ما تسعر مشروع بقيمة لاتزيد عن 50% من قيمته الحقيقة، بل احيانا تصل الي 10% من قيمته.

في الأغلب الشركة تفشل في هذه المشاريع، في احسن الأحوال تقوم بنجاح محدود جدا ... قد تنجح لاحقا في اقناع العميل في الأستثمار في المشروع مرة اخرى وقد تكتفي بهذا النجاح المحدود.

عدد لابأس به من الشركات الناشئة قد تحقق تقدما ويزداد حجمها بالأعتماد على هذه النوعية من المشاريع ... لابأس في ذلك ولاتكمن المشكلة هنا تحديدا ... المشكلة تكمن في ان كثيرا من اصحاب تلك الشركات لا يدركون انهم يتعاملون مع مشاريع محروقة .. فيدخلون في دوامة من الخلافات الأدارية. المبيعات يتهمون الأدارة الفنية بعدم قدرتهم على تنفيذ المشاريع وفقا لشروط التعاقد. والأدارة الفنية لاتعلم تحديدا اين الخطأ !!! 

و في العادة تقوم الأدارة الفنية بانتهاج اساليب البرمجة المرنة ظنا منها ان المشكلة تكمن في طريقة بناء المشروع.

لامانع ابدا ان تبدأ شركات ناشئة بمشاريع محروقة ، حيث تكون تكاليفها الأدارية والغير مباشرة صغيرة ومرتباتها ايضا صغيرة. المشكلة ان تفعل ذلك وهي لاتعلم.

من المهم للشركة ان تدرك انها تستهدف تلك النوعية من المشاريع وان تضع سياسة لإدارتها. تلك المشاريع تحتاج مهارات تفاوضية وادارة مشاريع كبيرة. ايضا من المهم ان تدرك متى ستتوقف عن التعامل مع تلك المشاريع، وهو التحدي الأكبر !

فتلك الشركات عادة ما تعتاد استراتيجية البيع التي انتهجتها مع المشاريع المحروقة، ويصعب عليها تعلم غيرها!. 

الأنتقال من نموذج الشركات الصغيرة الي الشركات المتوسطة هو ليس تغير في حجم الشركة او عدد مشاريعها او مبيعاتها فقط، انما في استراتيجياتها ايضا، واحد اهم هذه الأستراتيجيات هو الية للتعامل مع المشاريع المحروقة بوعي وادراك كامل لطبيعتها.

اذا فشلت الشركة في استيعاب هذا الدرس وتغيير استراتيجيتها، ففي احسن الأحوال ستظل تتذبذب ذهابا وايابا بين كونها شركة صغيرة ومتوسطة. اي انها ستبدأ صغيرة ثم تبدأ في التوسع، ثم تفشل في ادارة نفسها مع معطياتها الجديدة، فتتحول لصغيرة مرة اخرى، ثم تبدأ في النمو .... وهكذا 

انصح ايضا بقراءة 

ملحمة تسعير البرمجيات - الجزء الأول

ملحمة تسعير البرمجيات - الجزء الثاني

ملحمة تسعير البرمجيات - الجزء الثالث

Read More

ادارة الصراع بين المبيعات وادارة المشروعات ... الحل الناجع لاستمرار نمو الشركة

منذ بضعة شهور وانا في نقاشات ومفاوضات حول شراكة عمل بين شركتنا وشركتين اخريين. صديقي ضياء من شركة INCORTA وصديقاي محمد مجدي ومحمد شفيق من Provision .

ضياء ومحمد مجدي مخضرمين في المبيعات. وانا ومحمد شفيق لنا باع في الأدارة وتطوير الأعمال. ومن ناحيتي اعتقد ان لدي خبرة لابأس بها في التخطيط المالي وادارة المشروعات، والبيع ايضا.

منذ ايام وفي احد جلسات النقاش التي بدأت تحتدم، بدأ ضياء يعرض كيف يفكر كل منا وفقا لطبيعة عمله، وذلك من باب تقريب وجهات النظر المتعارضة. هذا الشرح اعجبني واردت ان اصيغه في صورة تدوينة واشارككم تجربتي فيها.

جزء من الخلافات بيننا هو ان المخضرمين في البيع يميلون لتنفيذ البيع اولا وبأسرع وقت وبغض النظر عن قدرة الشركة بالوفاء الكامل بمتطلبات عمليات البيع تلك ! ... في حين يقوم اطراف اخرى في الشركة بمحاولة تأخير عمليات البيع للوفاء الكامل بمتطلبات العميل.

يزيد الأمر تعقيدا ان كان المسئول عن البيع هو صاحب رأس المال والمستثمر، فيطمح ان يمول الفكرة -ان كانت جديدة - من عائدات البيع!.. J بالطبع هذا متاح في بعض الأحيان، لكن ليس في كلها.

بالنظر في دور العمليات المختلفة داخل اي شركة نجد الآتي:

التسويق : يهدف لخلق صورة ذهنية عند العميل ان منتج الشركة هو الأفضل.

البيع: يهدف لآتمام البيع حتى لو بالخسارة للحصول على اكبر عمولة ممكنة

صاحب رأس المال: تعظيم الربحية بأي شكل

التطوير: يهدف لخروج المنتج بأفضل شكل ممكن من وجهة نظره.

كل شركة مهما صغرت ستجد فيها هذه العمليات حتى لو تجمعت في فرد واحد. ويكون احد العوامل الهامة لنجاح ونمو الشركة هو قدرتها على ادارة هذا الخلاف في وجهات النظر والسلوك.

في الشركات الناشئة يكون التنسيق بين هذه الأدوار سهل حيث يكون فريق العمل صغير وتكون هذه العمليات مجمعة في فردين او ثلاثة على الأكثر، والتواصل بينهم كبير. اذا كان منتج الشركة او خدماتها ذات جدوى اقتصادية ولدى الشركة خبرة بيع وتسويق جيدة، فستنمو بشكل متسارع متجاوزة هذه الفترة  في اقصر وقت.

 حين تبدأ الشركة في التطور والنمو ويبدا توزيع الصلاحيات، تظهر مشكلة في التنسيق بين هذه العمليات. لذلك تجد شركات كثيرة تتعثر في عبور هذه المرحلة، حيث يبدأ حجم اعمالهم بالزيادة فيتعثروا بالوفاء بهذه الألتزامات ويواجهوا  ازمات مادية يلجئوا لحلها بمزيد من المبيعات، وفي الغالب تكون بشروط مرهقة للشركة، الأمر الذي يصعب الوفاء بهذه الألتزامات وتظل الشركة في هذه الدوامة فيما نسميه بحالة اطفاء الحرائق المستمرة firefighting mode. استطيع ان اجزم ان نسبة قليلة جدا من الشركات هي التي تستطيع ان تتجاوز هذه المرحلة. وهي مرحلة تحتاج فيها الشركة الي فهم واستيعاب رؤيتها والتركيز عليها، والتخطيط المالي الجيد، وفي الغالب لن تتجاوز هذه المرحلة بسهولة الا من خلال تمويل خارجي (تمويل وليس عمليات بيع). تمويل يساعد على هيكلة خدمات الشركة ومنتجاتها وفريقها وفقا لنموذج عمل مدروس business model.

هنا يأتي دور المدير التنفيذي الناجح في التنسيق بين العمليات المختلفة. ليس دوره ان يغير من طبيعة العمليات .. لكن دوره ان ينسق العمل بين الفرق المختلفة وفقا للرؤية ونموذج العمل.

المستويان الأولان هما الأصعب في التجاوز ... المرحلة الأولى حيث تحاول الشركة ان تثبت جدارتها ومستوى خدماتها وتستحوذ على حصة مناسبة من السوق، وفي المرحلة الثانية تحاول الشركة ان تتوسع. هذا الحاجز الذي يفصل المستوى الثاني عن الثالث هو الحاجز الأصعب على الأطلاق. ان تجاوزته الشركة استطاعت بعد ذلك النمو بسرعة.

من وجهة نظري لايمكن للمدير التنفيذي ان يأتي من خلفية بيع ... شخصية البائع دائما متسرعة وتستعجل النتائج، ولا يمكنه تحمل ادارة مشاكل الموظفين والعمليات الأخرى داخل الشركة... فضلا عن اننا نريد لرجال البيع ان يكون كامل تركيزهم في المبيعات والأسواق والعملاء، لذلك فمن المهم ان يكون المدير التنفيذي من خلفية فنية لكن لديه خبرة سابقة في كل نواحي العمليات ومارسها واحس مشاكلها حتى يستطيع ان يوازن الضغوط على العمليات المختلفة ويضبط جموحها.

Read More

ازمة قطاع البرمجيات في مصر، وملاحظات حول اداء هيئة تنمية صناعة تكنولوجيا المعلومات (ايتيدا)

هذه التدوينة معنية بالمبادرة الأخيرة لهيئة تنمية صناعة تكنولوجيا المعلومات (ايتيدا) في مصر والتي تهدف لدعم الشركات الصغيرة والمتوسطة من خلال التنسيق مع الجهات الحكومية لدعم الثقة في منتجات الشركات المصرية...

فكرة المبادرة (ان يتم دعم مشاريع حكومية لصالح الشركات الصغيرة) هي مبادرة اكثر من رائعة، كنت اتمنى ان اراها منذ زمن. فطالما تحدثت في لقاءات الهيئة منذ 2007 وحتى وقت قريب عن اهمية ثقة الحكومة في البرمجيات المصرية.
مبادرة دعم الشركات بدأت في 2011 ولم يطرأ عليها اي تطوير يذكر الا هذه المرة.

اتوقع وبشدة ان تكون نسبة نجاح هذا المشروع ضعيفة جدا، لكنها في النهاية خطوة لابد منها. فاول خطوات دعم صناعة البرمجيات في مصر، هو دعم ثقة الجهات الحكومية في المنتج البرمجي المصري. وهذه المبادرة خطوة مهمة جدا في هذا الطريق الصعب والشاق والطويل ...جدا ....
اما عن توقعاتي بنسب النجاح الضئيلة فمرجعها للآتي:
1- قلة خبرة الشركات الصغيرة والمتوسطة في التعامل مع الجهات الحكومية.
2- البيروقراطية والفساد الرهيب -والمتزايد للأسف- في الحكومات المصرية.
3- خبرات الهيئة في ادراة المشاريع ضعيفة، وعادة ما تلجأ لعدم تكرار المبادرات التي سببت لها المشاكل.

السبب الأول والثاني مرتبطان ببعضهما الي حد كبير جدا... فالشركات الصغيرة لازالت ضعيفة الخبرة في كيفية التعامل مع البيروقراطية المصرية والفساد الكائن والمتجذر فيها ... فالأمور في الحكومة بصفة عامة لاتمش بالمنطق وانما ببعض الحيلة والألتفاف، وربما الأستجابة لبعض الأبتزازات في احيان كثيرة. خصوصا اذا تدخلت اقسام مثل المشتريات او المخازن.
نأمل ان الشكل الأستثنائي للتعاقد يجعل الأمور اسهل -ان شاء الله.

المشروع الذي يتكلف مبلغا من المال والجهد مع عميل غير حكومي، قد يتكلف الضعف او اكثر مع العميل الحكومي، بسبب تعقيد اجراءات الأستلام وطولها فضلا عن الفساد وغياب الكفاءات المهنية في اغلب الحالات (حتى مع كون المشروع مجاني بالنسبة للجهة الحكومية). ان كانت شركات البرمجيات تواجه مشكلة الخوف من التغيير ومقاومته في مشاريع البرمجة مع الجهات الحكومية، فأن هذه المقاومة تكون اشد و اعنف مرات عديدة في القطاع الحكومي لنفس الأسباب المذكورة اعلاه (بسبب تعقيد اجراءات الأستلام وطولها فضلا عن الفساد وغياب الكفاءات المهنية في اغلب الحالات) هذا بالأضافة الي ان الجهات الحكومية تعاني غياب التواصل بين القيادات والأستشاريين من جهة والموظفين من جهة اخرى... هناك فجوات كبيرة بين الشرائح الأدارية المختلفة في الجهاز الحكومي.
على الشركات اخذ احتياطاتها بهذا الشأن وعلى الهيئة ان تراعي هذا في التقديرات المالية للمشاريع

توصيات للهيئة:

• المشروع سيواجه تحديات حتما ، كل المشاريع في الدنيا كذلك ...
• العميل الحكومي بصفة عامة في كل الدنيا يتسم بالبيروقراطية، وفي احيان كثيرة بالفساد، وهذا امر بديهي
• الشركات الصغيرة -غالبا- ليس لديها خبرات في التعامل مع هذه التحديات، الأمر الذي قد يصعب عليها المهمة، ويجعلها غير قادرة على انهاء المشروع بنجاح. نرجو من الهيئة استيعاب ذلك ، اذ نخشى ان تأتي المبادرة بنتيجة عكسية في اول تجربة لها، فتضر بالشركات بدل ان تعينها.
• الهيئة الآن لديها احتياجات قطاع عريض من الجهات الحكومية، اعتقد ان هذه البيانات لو تم تجميعها وتصنيفها بشكل او بأخر واجراء احصائيات عليها سترسم خريطة لاحتياجات الميكنة في مصر، ويمكنها ان تكون بمثابة مدخلات لخطط استراتجية في رئاسة مجلس الوزراء
• الهيئة اصبح لديها ايضا مايشبة الخريطة بمدى ملائمة منتجات الشركات المصرية لاحتياجات الحكومة المصرية.
• مهما كانت نسبة النجاخ ضئيلة فلا يمكن في نظري الحكم على المشروع من اول دورة، وانما لابد ان يكون هناك مدير مشروع كفئ قادر على توثيق الدروس المستفادة والتواصل الدائم ...  قد تحدثت مسبقا عن كون الهيئة تعمل غالبا في منطقة الراحة.

اتمنى ان يتم انشاء وحدة عمل داخل الهيئة من شأنها دعم تطبيق مشاريع الشركات الصغيرة والمتوسطة داخل الجهات الحكومية، وربما يكون ذلك بالتسيق مع التنمية الأدارية.
 الوزارة دائما وابدا كانت تسعى لتنمية صناعة التعهيد في محاولة منها لجعل هذه الصناعة احد مصادر الدخل القومي ... لكن -في نظري- هذا لن يتم قبل ان يتم توطين الصناعة في مصر اولا وذلك بأن تثق الحكومة نفسها منتجاتها الوطنية.

اخيرا ومرة اخرى لكل العاملين في المبادرة، والذين قاموا بمجهودات كبيرة في التنسيق بين الجهات الحكومية والشركات، توقعوا نسب نجاح ضئيلة، ولاتجعلوا هذا عامل احباط، لكن هذه الخطوة الأولى في مشروع كان لزاما ان يبدا منذ ان انشأت الهيئة.
توقع الأسوأ يعين على تقبله والعمل على التحسينات.

بالتوفيق للجميع


مقالات ذات صلة:

ازمة قطاع البرمجيات في مصر، وملاحظات حول اداء هيئة تنمية صناعة تكنولوجيا المعلومات (ايتيدا)

ملاحظات حول اداء هيئة تنمية صناعة تكنولوجيا المعلومات (ايتيدا) - مبادرة دعم الشركات الصغيرة والمتوسطة

ملاحظات حول اداء هيئة تنمية تكنولوجيا المعلومات - سياسة المؤتمرات والمعارض 

Read More

مبادئ وقيم الأسكرم

دائما ما نحرص على التذكير ان الأسكروم هو اطار عمل Framework وليس منهج عمل methodology. 

منهج العمل هو مجموعة متكاملة من الأجراءات والضوابط التي تحكم دورة العمل، اما اطار العمل، فهو اطار فقط، اي منهج غير مكتمل، يضع لك بعض القيم والمبادئ التي يمكنك في اطارها تحديد اجراءات وممارسات العمل الخاصة بك.

تعد هذه ميزة مهمة من مميزات الأسكرم، فتلك المرونة نحتاجها بشدة حتى نستطيع التكيف مع المسلمات الصعبة لمجال البرمجيات (راجع مقالي حول مسلمات العمل في البرمجيات). نحتاج ان نطور من دورة العمل واجراءاتها متى شئنا وبمرونة.

لذلك توصف دورة العمل في الأسكروم، بأنها دورة تجريبية Empirical وليست دورة محددة. حيث اننا دائما ما نعقد اجتماعات لنأخذ منها تعليقات ومعلومات لنحسن بها دورة العمل.

• اجتماعات دائمة بين مدير المنتج وفريق العمل والعملاء لفحص مخزن الاحتياجات Product backlog بشكل دائم لإعادة ترتيب اولويات التنفيذ واضافة المزيد من التفاصيل، وحذف ما تم الغاءه.
• اجتماعات التخطيط للخطوة القادمة، والخطوة بطبيعة الحال مدتها بين 10 ايام و30 يوما كحد اقصى، وبالتالي فهناك تدارك سريع لأي مشكلة في الأحتياجات.
• اجتماعات الأسكرم اليومية، وبها يتم تدارك اي مشكلة في التنفيذ او في فريق العمل.
• اجتماعات مراجعة الخطوة، وفيها يتم تقييم العمل الذي كان قد تم التخطيط له من قبل.
• اجتماعات مراجعة دورة العمل، وفيها يتم تدارك اي اخطاء في اجراءات دورة العمل.

لهذا كله يعد اطار الأسكرم اطار تجريبي، لأنه حيوي ومتجدد دائما. ولأنه كذلك فلابد ان يكون هناك ضوابط لتلك الحرية من خلال مجموعة من القيم والمبادئ ... سنحصرها الآن ونفصلها لاحقا.
قيم ومبادئ الأسكرم.

• التغير والشك.
• التوقع والضبط.
• التحقق من المعلومات.
• قيد التنفيذ.
• التقدم والأنجاز.
• الحفاظ على الأداء.
• التركيز.
• الأحترام.
• الثقة.
• الألتزام.

في التدوينات القادمة نتناول تفاصيل كل مبدأ ان شاء الله.

Read More

دورة عمل الأسكرم

هذا هو الدرس الخامس في دورة احتراف الأسكرم، حيث نبدأ بالتعرف اجمالا على دورة عمل الأسكرم، كيف يتم التفاعل بين افراد الفريق لأتمام العمل، وماهي الأدوار الوظيفية الرئيسية، وما هي العمليات الرئيسية والعناصر الرئيسية في اطار عمل الأسكروم.

الدروس الأربعة الماضية كانت مدخلا تعرفنا فيه على الحاجة التي دعت اليه. وفي هذا الدرس سنتعرف على مفهومه وكيفية عمله بشكل اجمالي. لنتعرف في الدرس القادم على قيم الأسكروم، ثم ننتقل الي تفصيل كل عملية من عمليات الأسكروم، وكل دور وظيفي وكل عنصر.

الأدوار الوظيفية:

جاء اطار عمل الأسكروم ليركز على دورين وظيفيين اساسيين هما:

• مالك المنتج Product owner
• مدير الأسكروم Scrum master.

ويدع لك حرية التصرف في اي دور وظيفي اخر تحت مسمى فريق التطوير.

مالك المنتج: هو تقريبا محلل الأعمال Business analyst وملكيته للمنتج جاءت من معرفته التامة بكل تفصيلة فيه، وهو دائم القيام بأعمال تحليلية على خصائص المنتج (عملية النكش) ، حيث يضيف او يحذف خصائص، يعيد ترتيب اولوياتها، يقيمها، ... الخ.

مدير الأسكروم: هو تقريبا مدير المشروع، ودوره انه منسق عام. حيث يحل مشاكل الفريق، ويتعامل مع اي عقبة ادارية، وينسق الأجتماعات، ويتابع تقدم العمل وحجم الأنجاز، ... الخ

وسنوافيكم بالمزيد قريبا في المحاضرات القادمة ان شاء الله.

العمليات:

• النكش Grooming : وهي التي يقوم فيها مالك المنتج بنكش مخزن الآحتياجات لأضافة خصائص او الغاء اخرى او اعادة تقييم خصائص او ترتيب اولوياتها.
• التخطيط للخطوة sprint planning: يتم فيها فحص بعض عناصر المخزن ذات الأولوية العالية، واختيار بعضها ليتم تنفيذها في دورة العمل ( الخطوة Sprint) القادمة
• تنفيذ الخطوة: حيث يقوم فريق التطوير بعمليات البرمجة والأختبار وكل ما يلزم لأنهاء المهام التي تم الأتفاق على تنفيذها في عملية التخطيط للخطوة.
• اجتماع الأسكرم اليومي: وهو اجتماع موجز لايزيد عن 15 دقيقة بين كل اعضاء الفريق. اذا كان الأجتماع صباحي، يقوم فيه كل فرد بذكر ما قام به بالأمس وماسيقوم به اليوم واذا كان لديه اي مشاكل.
• مراجعة نتائج الخطة Sprint Review: وهو الأجتماع الذي يتم في نهاية دورة العمل، ويتم فيه مراجعة العمل الذي كان مخطط تنفيذه في خطوة (التخطيط للخطوة) ... هل تم بناء كل شئ كما هو مطلوب، هل هناك اخطاء ... الخ.
• مراجعة اجراءات الخطوة Sprint Retrospective: وهو اجتماع يتم فيه مناقشة اي خلل او تعديل مقترح على اجراءات العمل، وسنأتي له تفصيلا لاحقا.

العناصر:

• مخزن الأحتياجات Product Backlog.
• مخزن الخطوة او التشغيلة Sprint Backlog.
•  الجزء من المنتج الذي تم تنفيذه.

Read More

دراسة حالة عن استخدام الأسكرم في المباحث الفيدرالية الأمريكية.

احد اكثر الأمور المتداولة عن اطار عمل اسكرم (الأسكروم) هو انه يصلح للمشاريع بسيطة ومتوسطة التعقيد. في رأيي ان هذه الجملة غير دقيقة، الأسكرم (الأسكروم) هو اطار عمل وليس منهج عمل، اي انه يضع لك بعض الضوابط الهامة والتي اكتسبت عبر سنوات من الخبرة في مشاريع متعددة، ويترك لك حرية الحركة وفقا لمنهجك الخاص وماتعلمته من دروس عبر حياتك المهنية.

في هذا الفيديو اعرض دراسة حالة لمشروع قد يكون من اعقد المشاريع في العالم، انه مشروع ادارة الصحيفة الجنائية للمجرمين عبر الولايات المتحدة الأمريكية، والقائم عليه هو المباحث الفيدرالية الأمريكية بنفسها FBI. 

هذا المشروع بدأ سنة 1970، وبدأ في العمل بشكل مرضي في نهايات عام 2012.

42 سنة من المحاولات المتكررة مع كبرى الشركات الأمريكية وافضل الكفاءات المهنية على الأطلاق. مئات الملايين من الدولارات (جاوز النصف مليار دولار) انفقت.

دروس مستفادة في كل تجربة خاطئة وكل حالة فشل.

هذا هو الدرس الرابع في دورة احتراف الأسكرم (اسكروم) ... حيث نلخص الدروس الثلاثة السابقة من خلال دراسة حالة واقعية ومثيرة.

اترككم مع دراسة الحالة ...

Read More

الطبيعة القاسية لمجال البرمجيات

هذا هو الدرس الثاني في دورة احتراف الأسكرم (سكروم).
في الدرس الأول تعرفنا على المشاكل التي تواجه فرق العمل سواء مع العميل، او مع التقنية، او بين افراد الفريق بعضهم بعضا. وربما يتبادر لذهنك الآن لم كل هذه المشاكل مرتبطة بمجالنا (مجال البرمجيات).
في هذه المحاضرة اتعرض لهذه النقطة، نغوص سويا في هذا المجال بنظرة الفاحص، لنتعرف على هذا المجال الذي يبدو في ظاهره مبهر من تجارب عظماء المجال امثال (مارك وبيل جيتس وستيف جوبز) لكنه في واقع الأمر -بجانب كونه مبهر- فهو قاس جدا.
في هذا الدرس سنتعرف على جوانب تلك القسوة، المرتبطة بمدى تعقيده.
سنتعرف ايضا على بعض المسلمات الهامة، التي طالما حاول العاملين في هذا المجال تحديها وكانت سبب فشل مشاريعهم... سنتعرف عليها لنحاول من خلال الأسكرم (سكروم) ان نتعامل معها بمرونة وان نطوعها ولا نصطدم بها.
سنتعرف اخيرا كيف ان تلك المشاكل من الدرس الأول وهذه الطبيعة القاسية والمسلمات الصعبة من هذا الدرس كانا الدافع للعاملين في مجال البرمجيات الي استحداث اطر ونماذج واجراءات عمل للتعامل مع هذه الأمور. وكيف ان الأسكرم (اسكروم) هو احد هذه الأطر.

مسلمات قطاع البرمجيات...

• الأدوات والتقنيات دائمة التغير.
• البيئة عند العميل غالبا ما تكون معقدة جدا (بنية تحتية، مشاكل ادارية،...الخ)
• العميل سيغير دائما من المتطلبات.
• المتطلبات سيتم تحديثها بشكل متواتر.
• الصدام حول المتطلبات سيحدث لا محالة.
• العميل ليس لديه علم بطبيعة هذا النشاط.
• العميل دائما له سقف توقعات مرتفع.

مشاهدة ممتعة...

Read More

مشاكل المشاريع البرمجية

هذا هو الدرس الأول في دورة احتراف الأسكرم (سكروم)...

وقبل ان ندخل لنتعمق في ماهية  الأسكرم (سكروم)  كأطار عمل وكيف يعمل، من المهم ان نعلم الحاجة التي دعتنا للجوء اليه.

اي اختراع او تطوير حدث في اي شئ لابد ان كان خلفه حاجة نشأت عن مشكلة ... فما هي المشاكل التي تواجه المشاريع البرمجية.

الواقع الذي لا يمكن انكاره هو ان نسب النجاح في المشاريع البرمجية والتي تعمل بنموذج الشلال waterfall model ضعيفة جدا، وفي احسن الأحوال فأن المشروع قد ينجح في تحقيق اهدافه، ولكن بعد ان خرج عن الوقت المحدد له والميزانية المرصودة!!

في اطار محاولاتنا لتشخيص المشكلة ... دعونا نتذكر الشكاوي التي نسمعها حين نقوم بتسليم المشروع للعميل:

1. النظام لا يلبي احتياجاتنا: وهي شكوى تعكس مشكلة في الأحتياجات Requirements سواء كانت في طريقة جمعها او توثيقها او توصيلها للعميل والتأكد من كونه مستوعبا لها على الوجه الصحيح الكامل.
2. المشروع تأخر وتجاوز الميزانية: وهي شكوى تعكس مشكلة في الأدارة. ادارة توقعات العميل فيما يخص خواص النظام او ميعاد تسليمه، او شكل تسليمه او ميزانيته، ادارة مواردك الفنية والأدارية، ...الخ.
3. المشروع مختلف تماما عما توقعته ان يكون: وهي شكوى تعكس مشكلة في التواصل مع العميل والتاكد من فهمه الصحيح لوثيقة الأحتياجات.
4. النظام غير مرن وصعب في الأستخدام: مشكلة في قابلية الأستخدام Usability.
5. لايمكننا العمل على النظام بشكل جيد داخل بيئة عملنا: وهي شكوى تعكس مشكلة في طريقة تريب البرنامج Deployment او في ثقافة المكان، او في التدريب.
6. النظام ملئ بالمشاكل Buggy: مشكلة في الكود او في توثيق الكود او في معمارية النظام Architecture .

من ناحية اخرى فهناك مشاكل نواجهها دخل فريق العمل، فكثيرا ما نسمع الآتي:

1.  لم نستوعب بشكل كافي المطلوب منا، ولم نفهم بشكل كافي منطق النظام Business logic ، ولم يكن لنا صلاحية على وثيقة الآحتياجات.
2. لم نستطع جمع معلومات كافية تمكننا من بناء النظام.
3. لم يكن هناك تواصل مع فرق العمل الآخرى، ولم نكن نعلم كيف سيؤثر عملهم على عملنا.

 

شاهدوا المحاضرة وشاركونا خبراتكم...

وفيما يلي بعض خبراتنا السابقة في بعض المشاريع البرمجية.

- مواجهة العملاء - دروس وعبر - تداعيات الميكنة (دراسة حالة في قطاع التسويق العقاري)

-  مواجهة العملاء "دروس وعبر" كلمات يكرهها العميل

- مواجهة العملاء - دروس وعبر - وثائق يكرهها العميل !

Read More

دورة عن الأسكرم (سكروم) باللغة العربية...

سنبدأ سويا دورة (كورس) عن اطار عمل الأسكرم (سكروم)  باللغة العربية...

الفيديو في الأعلى يشرح الأجندة، وستتوالي المحاضرات المصورة في خلال الأيام القادمة ان شاء الله.

اطار عمل الأسكرم (سكروم) هو ليس خاصا فقط بالعاملين بقطاع البرمجة، وانما هو منهج اداري عام، لذلك فهذه الدورة تستهدف الفئات الآتية

• كل العاملين في قطاع البرمجيات، حتى العاملون في اقسام الحسابات والموارد البشرية واي منصب تنفيذي.
• طلبة علوم الحاسب، وخصوصا الذي يدرسون مادة (هندسة البرمجيات).
• كل مديري المشروعات في اي قطاع اعمال.
• كل ريادي الأعمال من اي مجال.

في نهاية الدورة سأسجل فيديو عن كيفية استخدام هذا الأطار حتى في ادارة شئون البيت، واستخدامه كوسيلة لتحقيق التواصل الفعال مع الزوجة والأولاد لإدارة الحياة الأسرية ... شخصيا، متحمس جدا لهذه الفكرة وبدأت اجهز لها.

الدورة تستهدف المبتدئين والمحترفين على حد سواء وستكون على شكل محاضرات مصورة في حدود العشر دقائق.

سنستعين بالمدونة لننشر من خلالها بعض المواد التي يصعب ادراجها في الفيديو.

اتمنى من القارئ ان يبادر بمشاهدة الفيديو ونشره ان اعجبه. وكذلك ان يشترك في قناتنا.

هذا من الأمور التي تشجعنا على الأستمرار في انتاج محتوى عربي.

نشكركم جميعا.

Read More

- هل انت رائد اعمال ...نعم ... هل لديك شريك ... لا ....اذن لست رائد اعمال !!!

التدوينة دي مش من افكاري، دا سؤال طرح على جروب على الفيس بوك اسمه Egyptian Geeks 
هاطرح  السؤال وتعليقات المشاركين ، فيها طرفة من ناحية، وفيها تلخيص لخبرة العديد من الشباب مع انشاء الشركات 
وهاذكر تعليقي باللون الأخضر في النهاية.

السؤال:
لو فيه مجموعة طلبة في نفس السن بيعملوا startup إيه الأخطاء اللي المفروض مايعملوهاش من ناحية التعامل بينهم؟، و إزاي يديروا النظام الهرمي للشركة(و ياريت لو أي اقتراحات لطريقة تانية لتوزيع المهام بينهم؟).

التعليقات:

• في رأيي أهم حاجة ان عددهم ما يبقاش كثير 3 بالكثير قوي, لأن أكثر من كده حيخلي اتخاذ أي قرار شئ صعب جداً. 

• اهم خطأ لازم يتجنبوه عمل الاستارت اب من اساسه 

• You shouldn't be asking this question in the first place 

• الشركاء عباره عن اشخاص تستطيع ان تعطيهم ضهرك وانت مطمئن 

• Personality personality personality of ur partners is what really matters, then anything can come next 

• هو المثل بيقول "انت كبير وانا كبير مين فينا هيسوق الحمير " دي اجابة سؤال ليه

• ما بتجيبش همها .. الحياه مش وردي زي ما الناس متخيله .. لو الفكره ما تقدرش تصرف على نفسها احتمالات بقاءها تكاد تكون معدومه

• صاحب الفكره و الاقدر علي التخيل و التخطيط هو قائد الفريق يليه الاقدر تقنيا. لازم يكون في ترتيب في تسلسل القياده والا هتفشل تماما

• أنا مش رافض فكره الاستارت أب بس اعتقد لو الى ناوى يفتح شركه يروح يشتغل الاول قيمه سنه ولا اتنين ياخد خبر فى المجال هايستفيد كتير جدا مش يلا هوب يارجاله ،، دا رأى يحتمل الصواب والخطأ

• في الغالب موضوع الشراكة بيفشل لأن كل واحد بيعتمد علي التاني أو واحد بيحس انه بيعمل شغل اكبر من الاتنين التانيين. علشان كدا من رأيي لازم تحددوا مين اللي هيكون لية الكلمة الاولي و الاخيرة و قواعد معينة لو حصلت ازاي تعرف تخرج واحد مش بيعمل اللي عليه

• مش قصدي احبطك. بس ايعد عن الشراكه خاصة لو كنتم اصحاب

• اتسلى في الكورس ده على قد ما تقدر  https://www.udacity.com/course/ep245 

• فى رأيى من تجربة سابقة .. أهم حاجة الأمانى ما تبقاش زيادة عن اللزوم .. و لازم تدوا لنفسكم فرصة تجربوا فيها امكانياتكم الفعلية .. 

• يكون أى واحد فى المجموعة يقدر يعرف يعمل اللى بيعمله الباقيين .. لكن فى نفس الوقت مقتنع انه ما يقدرشى يعمل كل حاجة لوحده ..

• عملية الرئيس او المدير اللى شايف ان عنده رؤية شاملة اكتر من الكل مش مطلوبة خالص فى مرحلة التكوين ..المجموعة لازم تتقبل معنويا ان فيه ناس هتحس فجأة ان ده مش مكانها .. و بالتالى هيفضل تواجدها فى المجموعة مرهون بالإحراج بس انهم لازم يكملوا .. المجموعة بتسير بأضعف من فيها .. هييجى وقت المجموعة تكتشف ان فيه عناصر معطلاها .. الوسطية شئ جميل .. مش لازم كل الفيتشارز تتطلع مرة واحدة .. و مش لازم الناس تكتشف المجهود اللى المجموعة عملته بالعافية .. و طبيعى ان الدنيا ما تمشيش سبهللة ...المقولة الأكثر اهمية فى رأيى "ما حدش بيعرف يزرع الإهتمام فى حد تانى .. يا إما بذرة الإهتمام موجودة .. يا إما مش موجودة"....و أخيرا و ليس آخرا .. لازم نبقى مقتنعين ان كل شئ ليه العمر بتاعه .. يعنى الحضارات بتتبنى و بتزول .. و التكنولوجى بتيجى و بتروح .. و كلام كتير مش مكانه هنا الصراحة 

• الاهم من دا ان كل واحد يبقى عارف دورة اية كويس ومطلوب منك اية 1 2 3 نفس العزيمة تكون موجودة ع الاكل لو حد فيكوا نام فى الشغل طلعوه وهات واحد بحماسكوا ابدا صح وعالج اخطاءك اول باول ،،كل ناس تبقى نفسها راضية محدش يقول دا مبيعملش وانا بعمل ،، وربنا يكرمكوا يارب ان شاء الله ويوفقوا فى مستقبلكوا

• مش معني انك عملت ستارتب و فشلت يبقي الstartups موضوع فاشل ..رايي ان لازم من الاول يكون فيه حد قائد للفريق و الكل يبقي موافق عليه و غالبا بيكون صاحب الفكره ...تقسيم المهام بيكون علي حسب الفكره و كل واحد بيعرف يعمل ايه مهم اوي انت التيم ميكنش فيه مجاملات يعني لو واحد ملهوش دورر او واحد تيكنكال كويس لكن مش مقتنع بالفكره مليون% ميكنش في الفريق ...نقطه مهمه برضه الستارت اب مينفعش تبقي part time لازم تديها اغلب وقتك و مجهودك..و يكون عندكوا هدف معين عاوزين توصلولهه في مده زمنيه و ده بيبقي مقياس لنجاح الفكره 

• متحاولش تدور علي الفلوس في الاول

• اهم حاجة كل حاجة تبقى مكتوبة علشان لما يحصل خلاف لقدر الله ترجعولها  وياريت تشوفو حد بتاع بيزنس او شركة business consultation تظبطلكو الدنيا في البدايه وتساعدكم في وضع هيكل الشركه ودور كل واحد وده بيبقى بمقابل مادي مش كبير بس مهم جدا

• انا شايف تشائم مش صحي تماما. انا بقالي عشر سنين بحاول مع استارتبس مختلفه و اخر شركه دخلت انكيوبيتور و بقالنا سنتين مكملين و الحمد لله ماشيه كويس . شويه حقائق سريعه . 1- نسبه نجاح الاستارتبس اللي قدرت تحقق تمويل و تدخل انيكوبيتور كويس لا يتعدي 10 -20 %. 2- الموضوع من اصعب مايكون و خصوصا في مصر.3- انت مش محتاج خبره في شركات كموظف عشان تبدأ استارتب لان انا اعرف كذا استارتب من اجمد الحاجات في مصر اصحابها عملوها بعد مشروع التخرج مباشره و منها حاجات عدت و بتبيع بملايين. 4- يستحسن يكون معاك شركاء جامدين جدا و مش فقط موظفين. من الاخر هتيجي ايام زي الزفت و هتبقي عايز تفضفض مع حد او هتيجي ايام طحن شغل و هتبقي عايز ناس تبات في الشركه بالايام و الاسابيع. لا هتعرف تتكلم مع موظفينك زي م يكونو شركاء ولا في موظف هيستحمل تنفخه النفخه دي 5- لو سألت كل الناس الي عملوا شركات و فشلت هل هم ندمانين ولا لأ عمرك مهتلاقي حد بيقول انه ندمان لان انت بتتعلم حاجات بسرعه غير طبيعيه و في العادي هتحتاج عشرات السنين عشان تتعلم نفس كميه الحاجات المختلفه دي لو عشت كموظف. بتدخل حاجه بعد سنه ولا اتنين بتفكر بطريقه مختلفه تماما و شخصيتك بتتطور بصوره غير طبيعيه 6- هل انصح كل الناس تسيب شغلها و تعمل كده ؟ لأ طبعا في نسبه من الناس عندها صبر و جلد و قوه تحمل و طموح كبير جدا هم بس اللي ممكن يستحملوا المعجنه دي كمان محتاج تكون التزاماتك الماديه قليله و معاك قرشين تتسند عليهم وقت الزنقات الكتير اللي بتحصل و ده مش هيبقي متوفر مع كل الناس.

• علي فكرة الفشل في الستارت اب هو نجاح في حد ذاته لأن بتتعلم من اخطاء تقدر تتجنبها في المستقبل. 

• أنا في نظري ان اهم حاجة في الستارت اب هيا "البيزنس مودل" ده اهم من التيم نفسة في اول مرحلة. ثانياً: مين الماركت بتاعك. يعني احنا برا مصر بنشوف مشاريع مولعة الدنيا لكن متنفعش لمصر "مثال خدمة تطلب السوبر ماركت بتاعك من ع النت و حد يروح يجيبهالك"  ثالثاً: التيم بتاعك لازم تكون محدد مسؤليات وواجبات كل فرد فيه. تجنب ترمي فشلك علي التيم بتاعك لو التيم بتاعك فاشل ده لأنك انتا نفسك اللي فاشل.

• "إنما أهلك من كان قبلكم؛ انهم كانوا بيتعاملوا كستارت اب مع الديفلوبرز وقت ما يكونوا هم عايزين من الديفلوبرز حاجة، واتعاملوا معاهم ككوربوريت يوم ما الديفلوبرز فكروا يطلبوا منهم حاجة.

السؤال تناول بشكل صريح كيفية تكوين فريق العمل، والأجابات جاءت في معظمها في هذا الأطار، حيث ذكر الشباب خبراتهم الشخصية مع الشراكة ...والتي تبدوا في اغلبها انها غير موفقة. انا من الناس المقتنعة ان الشركات الصغيرة والمتوسطة لايمكن ان تقوم بدون شراكات، وقد تحدثت عن هذا الأمر في تدوينة سابقة.

في مصر وكثير من الدول العربية بتتعثر الشركات الناشئة نتيجة لكساد السوق وغياب الأستثمارات واللوائح المنظمة وقوانين الحماية والمبادرات التشجيعية وعدم الأستقرار. كل هذا يؤدي الي فشل الشركات الصغيرة والمتوسطة، وفي اغلب الأحيان لا يدرك اصحاب الشركات ان هذه الأسباب هي السبب في سقوطهم، فيبدأوا بلوم انفسهم وبعضهم بعضا.  واهم اسباب النجاح هو التفاهم بين الشركاء والتمسك بالفكرة وتكرار المحاولة بعد كل فشل.  

   
روابط ذات صلة:
- ان تكون مديرا تنفيذيا.

- هل انت رائد اعمال ...نعم ... هل لديك شريك ... لا ....اذن لست رائد اعمال !!!

 

  

Read More